martes, 23 de diciembre de 2008

TALLER CREATIVO DE LA UNIDAD VI

En el presente taller tiene por objetivo refrescar los conocimientos de la unidad 6, como fueron los puntos tratados:

Administración y Gerencia por Objetivos
Gerencia por Resultado
Control de Gestión
Balance Score Card
Normas ISO 9000
Normas ISO 9001-2000

Instrucciones:

A continuación se presentan figuras relacionadas con los temas de la unidad 6 en una columna.
En la siguiente columna se presenta los títulos (puntos).
Observa las figuras y relaciónalas con los puntos contenidos en la unidad 6.
Coloca la flecha al dibujo que corresponda según su titulo
Esto deberá realizarse en 1 minuto, debido a su sencillez, el grupo que termine primero se llevará unos pequeños obsequios.


TALLER CREATIVO DE LA UNIDAD V

Basándonos en uno de los puntos contenidos en la unidad V, donde el grupo expositor nos presento los conceptos básicos de:
Matriz Dofa,
El Marketing,
El Coaching,
La Planificación Estratégica
La Calidad Total

En el presente taller queremos hacer énfasis en el Marketin el cual tiene por objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes, para de este modo lograr un beneficio mutuo.

Para ejemplificar una situación donde dos empresas intercambien intereses para un fin determinado podemos poner como caso o ejemplo:

En una Escuela Martín J. Sanabria, los alumnos del sexto grado próximos a graduarse para culminar la educación básica, requieren de fondos monetarios para realizar su fiesta, para tales fines preparan una verbena pro fondo de las cuales cada quien esta comprometido a colaborar con diversos tipos de comidas. Implantando dentro de la verbena escolar una feria de comida destinada a recaudar los fondos requeridos.

Dentro de la feria de comida se presentaran los siguientes alimentos:
Pasticho
Tortas (chocolate fresa)
Quesillo
Paella
ensalada de Gallina
Gelatina
Galletas
Perros Calientes
Tequeños entre otros.

Todo esto a fin de cubrir los gastos del alquiler de: local, sonido (miniteca) y otros, donde celebraran su primer logro de vida.

Como toda la parte alimenticia es de parte de los representante y los representados (hechos en casa) no genera tanto costo monetario.

Para completar dicha verbena se deberá a solicitar la donación de bebidas (refrescos), para la cual se procederá a solicitarlo a la empresa de manera escrita.

Una vez planteada la situación se requiere de un breve análisis interpretativo de los equipos a fin de ver como funciona en este caso el Marketing.

Ventajas Para la Escuela:



Ventajas Para la Empresa:



Como conclusión, podemos decir que el taller tiene como objetivo principal analizar las bondades del Marketin, en el ejemplo plasmado se puede decir que:

Las grandes empresas utilizan por lo general donaciones a distintos eventos ya que esta es una vía de promover el producto.

En este caso la empresa de refresco recurre a la donación a modo de promover a futuro su producto ya que el consumidor lo relaciona de manera de costumbre (lo cotidiano), es decir prepara a los futuros consumidores de su producto el cual podemos decir que es una excelente técnica de mercadeo.


TALLER CREATIVO DE LA UNIDAD IV

Objetivos:

De una manera practica se propone la a tencion prestada a los expositores de esta unidad.

El punto al que se hace referencia en este taller fue el de la casa gemba

Se procedio a elaborar unas laminas donde se presentaba la casa gemba en su totalidad donde se mencionaba cada proceso

Instrucciones del taller:

1- Observar la casa gemba y al dorso se presenta la estructura de la casa de manera desordenada, donde el proposito es el de ordenarla en el menor tiempo posible

TALLER CREATIVO DE LA UNIDAD III

Taller Creativo:

Poner en práctica los conocimientos adquiridos con la exposición N° 3 a fin de recordarlos o aclararlos con las definiciones más sencillas posibles.

Se elaboro una lámina donde se colocaron tres conceptos (identificados con letras) con sus respectivos graficos.de forma desordenada,

El objetivo es armarlas mentalmente colocando la formula en el recuadro anexo según corresponda y a su vez señalar el grafico que corresponda

Todo esto en un lapso de tiempo comprendido en dos minutos, el grupo ganador se le dará un obsequio.

TALLER CREATIVO DE LA UNIDAD II

TALLER CREATIVO: UNIDAD 2
El objetivo principal fue recordar de manera práctica y divertida los principales conceptos manejados la clase anterior, como lo fue: el Liderazgo, sus tipos, Los Cambios Organizacionales, Los Procesos Empresariales, Los Procesos Administrativos, y los Proyectos (Unidad II).

Consistió en la elaboración de 6 laminas, (una para cada grupo) donde se coloco un dibujo relacionado al tema y tres opciones de respuestas, donde el grupo se encargaba de darle el titulo y encerrar en circulo la respuesta correcta, de igual modo se le entrego otra lamina donde contenía la respuesta correcta para corroborarla. Todo esto en dos minutos.








TALLER CREATIVO DE LA UNIDAD I

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
CÁTEDRA: MODELOS ADMINISTRATIVOS



TALLER CREATIVO: TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS, MODELOS ADMINISTRATIVOS


Marlyn Carvajal Dugarte C.I.13.526.368
Zulay Paredes C.I. 5.604.184


Taller Creativo:

*Se reunirán dos grupos donde el total de participantes sean de igual proporción
*Se tomaran de las manos formando dos círculos amplios, siendo la representación de organizaciones con el fin de representar:

Modelos Administrativos:
*Modelo Autocrático
*Modelo Apoyo


*Cada circulo debe entrelazarse buscando la manera de enredarlo manteniendo las manos tomadas y cambiando de lugar donde deja de ser “circulo”, lo cual representará un problema organizacional el cual deberá ser resuelto (desenredado) en el lapso de tres minutos, en una empresa habrá un Gerente con patrón Autocrático, donde solo el tendrá la potestad de decir como enfrentar y resolver tal problemática, la otra tendrá un Gerente con de Apoyo, donde todos los trabajadores podrán aportar ideas para resolver la situación. ( para regresar el circulo a su estado natural)

Objetivo # 1 demostrar que?

Modelo Administrativo Autocrático:
*El grupo tardara más en desenredar el circulo
*El ambiente de trabajo deja de ser agradable (rígido)
*El no aportar ideas en busca de las mejoras de los procesos tiende al desmotivo del personal ya que se sienten excluidos de la organización
*El trabajador carece del sentido de pertenencia organizacional
*Baja el rendimiento de la organización

Modelote Administrativo de Apoyo:
*El circulo regresara a su estado natural en corto tiempo
*El ambiente de trabajo es agradable ya que todos los empleados se sentirán útiles
*El trabajador se siente identificado con la organización causando el sentido de pertenecía
*La Misión y la Visión de la organización es guiada por todos y cada uno de sus miembros


Objetivo # 2 incentivar a la reflexión

Ya que estamos en la búsqueda del crecimiento en el ámbito laboral, para de este modo aplicar los conocimientos adquiridos en el ámbito profesional, y a la hora de tomar un cargo con un nivel relevante, no hacer el uso ni el abuso del poder copiando el patrón del Modelo Administrativo Autocrático ya que a la larga no trae mayores resultados a la organización.

Objetivo # 3
Aplica la teoría del sistema abierto donde su elemento principal es la Sinergia










TRABAJO EQUIPO Nº 7 DOSSIER

DOSSIER


UNIDAD I:
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS, ORGANIZACIÓN, APLICACIÓN DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS A LA EMPRESA, MODELOS (CONCEPTO), MODELOS ADMINISTRATIVOS IMPORTANCIA, CARACTERISTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS, PARA QUE SE CONSTRUYE UN MODELO, EL PAPEL DEL GERENTE EN LA SELECCIÓN DEL MODELO, TIPOS DE MODELOS: AUTOCRATICO, CUSTODIA, APOYO, COLEGIAL, Y SISTEMATICO.

UNIDAD II:
LIDERAZGO, CAMBIO ORGANIZACIONAL, PROCESOS EMPRESARIALES: RECTORES, GESTION OPERATIVA, FINANCIEROS Y ADMINISTRATIVOS, GERENCIA DE PROYECTOS: APLICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PROYECTOS, CARACTERISTICAS Y MANEJO DE UN PROYECTO

UNIDAD III: COMPETITIVIDAD, CADENA DEL VALOR, OUTSORCING, BENCHMARKING

UNIDAD IV:
GEMBA KAISEN, REINGENIERIA, JUSTO A TIEMPO, MEJORAMIENTO CONTINUO,
MODELOS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

UNIDAD V: COACHING , MARKETING, ANALISIS DOFA, CALIDAD TOTAL , PLANIFICACION ESTRATEGICA

UNIDAD VI: ADMINISTRACION Y GERENCIA POR OBJETIVOS, GERENCIA POR RESULTADO,
CONTROL DE GESTION, BALANCE SCORE CARD, DISEÑO DE INDICADORES, ISO 9000, FOCALIZADO A LA ISO 9001-2000





Facilitador: Bogard Macero Participantes:
Marlyn Carvajal Dugarte 13.526.368
Paredes Bermúdez Zulay Josefina 5.604.184

Convenio FIEC/ASOTAN

Enero 2009

1.- Introducción
Siendo la administración la ciencia social que se ocupa de organizar el esfuerzo colectivo a través de principios y técnicas para alcanzar metas u objetivos planteados de la forma más efectiva y eficiente y un modelo las técnicas a seguir para estos alcanzar estos objetivos, entonces la teoría de los sistemas es un sistema lógico compuesto de observaciones, axiomas y postulados, que tienen como objetivo declarar bajo qué condiciones se desarrollarán ciertos supuestos, tomando como contexto una explicación del medio idóneo para que se desarrollen las predicciones. A raíz de estas, se pueden especular, deducir y/o postular mediante ciertas reglas o razonamientos, otros posibles hechos. El concepto de sistemas se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de interacción e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un todo unificado. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

La organización es un todo, cada parte es compleja, la integración de cada parte para formar ese todo, esta integración es planificada, metódica y ordenada. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. La ciencia de la administración es saber aplicar los métodos. La importancia de la administración consiste en crear y conservar un ambiente adecuado para que grupo de personas puedan trabajar eficiente y eficazmente en el logro de los objetivos comunes, en donde el administrador está obligado a tomar las medidas que permitan que cada individuo del grupo, contribuya en la mejor forma posible la obtención de esos objetivos.

2.- Definiciones

Teoría General de Sistemas: No es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. La Teoría de los Sistemas permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.

Organización: Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

Modelos: Es el conjunto de variables relacionadas que usan los investigadores para describir la realidad.

Modelos Administrativos: Es el conjunto de variables relacionadas entre si para describir la realidad y que permiten la detección de necesidades o problemas de las organizaciones, facilitando la solución o mejorando las actividades para alcanzar los objetivos y metas de las organizaciones.

Tipos de Modelos

Autocrático: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

Custodia: Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Apoyo: El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces.

Colegial: El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Sistemático: La moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.

Liderazgo: Es la capacidad de influir en las demás personas, apoyarlos motivarlos, para que trabajen con entusiasmo para alcanzar los objetivos comunes.

Cambio Organizacional: Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Procesos Empresariales: Es una herramienta poderosa que permite inventar de nuevo las actividades principales de los procesos clave para el negocio de una empresa, con el objeto de minimizar costos y tiempo, además de optimizar las actividades.

Procesos Rectores: es aquel que organiza, estructura y da importancia a los demás procesos y consiste en organizar, planificar, prevenir, dirige, coordina, evalúa y controla todas las actividades de la organización.

Procesos de Gestión Operativa: es aquel que permite que se lleven a cabo todos los demás procesos.

Procesos Financieros: es aquel que da orientaciones de carácter general que sirven de marco a la formulación de procesos y son dispuestos por partidos en función de gobierno o poder o por inversionistas públicos o privados.

Gerencia de Proyecto: La gerencia del proyecto debe identificar tempranamente a los grupos de actores (stakeholders), sus necesidades y expectativas para poder influir sobre ellos y asegurar el éxito del proyecto.

Competitividad: Es la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan.

Cadena del Valor:
1. Son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer: Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.

2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Outsorcing: Es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato.

Benchmarking: Es una herramienta que nos ayuda a determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Gemba Kaisen: Es un evento que consiste en trabajar en un área restringida (departamento), con el objetivo de conseguir una mejora drástica.

Reingeniería: Es volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Justo a tiempo: Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

Mejoramiento Continuo: Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter: Es un modelo en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

Coaching: Se define como un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa en organización. Está destinado a lograr a la vez la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera sea su nivel, es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos actores y responsables de la competitividad empresarial. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

Marketing: Es un intercambio «el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio».

Análisis DOFA: Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan.

Calidad Total: Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

Planificación Estratégica: Es una herramienta mediante la cual se define una visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas basándose en las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades existentes…. es decir nos trazamos una “Gran Meta” y luego nos pautamos pequeñas metas a corto plazo que, al cumplirlas, nos acerca un poco más a la “Gran Meta”.

Gerencia por Objetivo: "Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas".

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.

Gerencia por Resultados: El secreto de un negocio exitoso es sencillo: coloque todos los recursos en las oportunidades más prometedoras. Lo difícil es lograrlo. Necesita comprender muy bien sus productos y servicios, sus canales de distribución, sus centros de costo, sus áreas de excelencia y sus clientes. Debe conocer también cómo las decisiones y actividades de hoy crean el ambiente de negocios del futuro. Si quiere resultados, sugiere Drucker, debe entonces analizar a fondo su empresa. Cuando lo haga, prepárese para los resultados: muchas de sus viejas suposiciones, lo que creía saber sobre sus productos, servicios y clientes, habrán cambiado radicalmente.Una empresa debe ser manejada en forma sistemática, con un solo propósito en mente: obtener los mejores resultados. Todos sus esfuerzos se deben centrar en crear nuevos clientes.

Control de Gestión: “Es un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

Balance Store Card: El Balance Store Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral, es una forma integrada, balanceada y estratégica para medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio como un todo. La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

Normas ISO 9000: “Son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).


3.- Otros
Aplicación de la Teoría General de Sistemas en las Organizaciones: La principal aplicación de esta teoría, contribuye a comprender los problemas que a diario se suscitan en las empresas y sirve de guía fundamental de investigación para la toma de decisiones.

Importancia de los Modelos Administrativos: Los modelos administrativos son de mucha importancia dentro de las organizaciones ya que los mismos son aplicados para producir cambios, pueden emplearse a más de un tipo de empresa, para su manejo requiere del uso de distintas herramientas, cambian la forma de desempeño del personal que esta laborando en la organización a través de las herramientas utilizadas y dependiendo del tipo de modelo y sus características se puede medir: de quien depende, la orientación gerencial y de empleo, el resultado psicológico, la necesidad de empleo y finalmente el resultado de desempeño.

Características de los Modelos Administrativos
-Son aplicados para producir un cambio.
-Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.-Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
-Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.

Ventajas y Desventajas de los Modelos Administrativos
Ventajas
-Minimizan el costo para las actividades.-
-Maximizan el rendimiento total para la compañía.
-Proporciona fundamentos para mejorar las técnicas laborales.
-Propicia una mejor toma decisiones.
-Se fomenta la mejor manera de realizar las actividades.
-Ayuda a lograr los objetivos de la organización
Desventajas
-Falta de apoyo directo del alto mando
-Se delegan funciones a otros gerentes de medio y bajo mando.
-Produce un ambiente de trabajo en el cual la meta y su cumplimiento hacen olvidar al elemento humano, cuando el propósito original era prestar más atención al empleado como individuo.

Para que se construye un Modelo Administrativo
El aplicar modelos administrativos a los procesos de una organización crea un ambiente de seguridad en el entorno laboral; ya que en la actualidad se hace necesario un modelo capaz de hacernos entender la compleja totalidad de las necesidades organizacionales y el modo mas adecuado para su satisfacción; todo esto caracterizado por las regularidades más generales sobre las que se sustenta la administración. Y es lo que vienen a hacer estos modelos cerciorarse de que todo esto se cumpla.

El Papel del Gerente en la Selección del Modelo
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

Manejo de un Proyecto
El manejo de un proyecto conlleva a la ejecución de soluciones digitales que requieren en un determinado tiempo de una gerencia de proyectos.

Marco Conceptual de las Normas ISO 9001 -2000
El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad.
Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la producción de bienes y servicios.
Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales. Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000.

GUIA BASICA PARA EL DISEÑO DE INDICADORES
Según Alberto Laborde Dovalí.
Coordinador del Programa de Apoyos Estratégicos.
Para el diseño de indicadores se recomienda considerar lo siguiente:
a) Que sean medibles. Posibilidad de registrarlos y analizarlos en términos cuantitativos y cualitativos.
b) Precisos. Definidos de una misma forma por distintas personas.
c) Consistentes. Que no varíen en función del tiempo.
d) Sensitivos. Capaces de cambiar proporcionalmente en respuesta a los cambios que presente lo que se está midiendo.
A continuación se presentan ejemplos que pueden ilustrar el diseño de indicadores.

Indicadores de Impacto:
En un proyecto hipotético en el que el objetivo principal sea la reforestación, se podría elegir como indicador el número de individuos por hectárea, para estar en posibilidades de medir el grado de éxito al término de la iniciativa. Por lo tanto, el primer paso que tendría que dar para el diseño de este, sería establecer un “estándar” con base en la información que se posea (“línea base

Indicadores de Desempeño.
Los indicadores de desempeño miden el grado de cumplimiento de las actividades del proyecto, en función del tiempo. Generalmente en los informes se reporta su grado de cumplimiento (i.e. porcentaje de avance), así como los medios de verificación o productos al término de cada actividad.

Monitoreo.
Es la recolección periódica de datos que permite ir “alimentando” cada indicador (los registros históricos que se obtienen en monitoreos continuos.
En el diseño de uno o más indicadores deben considerarse los costos y la viabilidad en el ejercicio de toma de datos (monitoreo), así como la confiabilidad de otras fuentes en caso de recurrir a ellas (i.e. INEGI, Inventario Forestal, etc.).



4. CONCLUSION
La administración puede verse también como un proceso. Dicho proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación y control. Planificación: procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado para lograrlos. Organización: proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas. Dirección: función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. Coordinación: integración de las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente. En los países subdesarrollados se está reconociendo que tiene más importancia la carencia de administradores capaces, enérgicos y honestos que la falta de capital y tecnología. Si el hombre no aprende a dirigir el factor humano y a coordinar sus actividades caerá en la ineficiencia y el despilfarro de tanto de los recursos tanto materiales como del factor humano. De allí que la importancia de la administración radica en la necesidad de organizar el elemento humano dentro de la empresa para logra optimizar la producción con el menor costo posible eliminando el despilfarro de los recursos materiales. La mayoría de los negocios no logran alcanzar todo su potencial, porque dedican sus esfuerzos y recursos hacia el 90% de las actividades, que sólo producen el 10% de los resultados. Al analizar en detalle sus productos – los ingresos que generan, los recursos que consumen, su posición en el mercado, su rentabilidad – podrá clasificarlos y concentrarse en aquellos que ofrezcan oportunidades. Es posible que mantener ciertos productos cueste más que lo indicado por su sistema contable. La contabilidad de costos tradicional puede desorientar, distribuyendo los costos totales de la empresa entre los distintos productos, en proporción a sus resultados. Esto es sólo cierto para empresas que producen un solo producto.
El plan general de su empresa debería enfocar todos sus recursos en el desempeño. Estas técnicas pueden ayudarle a alcanzar sus metas y objetivos.

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero. El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión. El control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

Las Estrategias del Scorecard son: a. Estrategias de Liderazgo de Producto: los procesos relativos a Innovación y desarrollo, y los procesos de mercado y comercialización se vuelven críticos. b. Estrategias de Excelencia operativa: de forma evidente, los procesos operativos se convierten en críticos: (elementos relativos a la disminución en costos, nivel de calidad y análisis de tiempos.) c. Estrategias de Intimidad con el Cliente: Los procesos de relación y conocimiento de los clientes y/o compradores son básicos y diferentes. La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo.
Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. Para alcanzar los objetivos y metas, las organizaciones necesitan de modelos que le doten de las herramientas necesarias para alcanzar la efectividad y eficacia. La teoría general de sistemas (TGS) o teoría de sistemas o enfoque de sistemas es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial. La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios.
Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora.



REFERENCIAS
FUENTES ELECTRONICAS
http://www.degerencia.comhttp://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm
www.monografia.com
www.daedalus.es/areasisenfoque
www.google.com
www.wikipedia.com
www.buscatuportal.com/articulos/iso_9001_indice.html
www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/indice.html
www.aulafacil.com/trabequipo/lecc-15.htm
http://www.fondonorma.org.ve
http://www.bureauveritas.com.ve

UNIDAD VI

RESUMEN: UNIDAD VI
ADMINISTRACION Y GERENCIA POR OBJETIVOS
GERENCIA POR RESULTADO
CONTROL DE GESTION
BALANCE SCORE CARD
NORMAS ISO 9000
NORMAS ISO 9001-2000

GERENCIA POR OBJETIVOS
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.


El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.


CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:



GERENCIA POR RESULTADOS
El secreto de un negocio exitoso es sencillo: coloque todos los recursos en las oportunidades más prometedoras. Lo difícil es lograrlo. Necesita comprender muy bien sus productos y servicios, sus canales de distribución, sus centros de costo, sus áreas de excelencia y sus clientes.
Debe conocer también cómo las decisiones y actividades de hoy crean el ambiente de negocios del futuro. Si quiere resultados, sugiere Drucker, debe entonces analizar a fondo su empresa. Cuando lo haga, prepárese para los resultados: muchas de sus viejas suposiciones, lo que creía saber sobre sus productos, servicios y clientes, habrán cambiado radicalmente.Una empresa debe ser manejada en forma sistemática, con un solo propósito en mente: obtener los mejores resultados. Todos sus esfuerzos se deben centrar en crear nuevos clientes.
EL CONTROL DE GESTIÓN
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.

Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

NORMAS ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).




NORMAS ISO 9001-2000
El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad.
Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la producción de bienes y servicios.
Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales ($). La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales ($). Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora.


Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho.

BALANCED SCORE CARD

Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Bibliografia

Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
(Ejemplos reales investigados por el autor de este informe)
Caso a: "La gerencia es una jungla"

En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.


El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.


Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero,CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar" una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.


Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.


Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales"
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región. A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.


Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos"
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales.


Al margen de los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimizar la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales. Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central.


Los denodados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional.


En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano. Caso E: "La Banca venezolana" Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular.


Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidían con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera. Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo.


La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.


GUIA BASICA PARA EL DISEÑO DE INDICADORES
Según Alberto Laborde Dovalí.
Coordinador del Programa de Apoyos Estratégicos.
Para el diseño de indicadores se recomienda considerar lo siguiente:
a) Que sean medibles. Posibilidad de registrarlos y analizarlos en términos cuantitativos y cualitativos.
b) Precisos. Definidos de una misma forma por distintas personas.
c) Consistentes. Que no varíen en función del tiempo.
d) Sensitivos. Capaces de cambiar proporcionalmente en respuesta a los cambios que presente lo que se está midiendo.

Para el desarrollo de la propuesta se recomienda diseñar los indicadores en dos niveles: Indicadores de impacto e indicadores de desempeño. Los primeros deberán enfocarse a nivel objetivos (generales inmediatos), y los segundos medirán el grado de cumplimiento de las actividades en función del tiempo de vida de la propuesta.
El establecimiento de una línea base es fundamental pues constituye el punto de referencia contra el cual se van a comparar resultados.

A continuación se presentan ejemplos que pueden ilustrar el diseño de indicadores.
Indicadores de Impacto:
En un proyecto hipotético en el que el objetivo principal sea la reforestación, se podría elegir como indicador el número de individuos por hectárea, para estar en posibilidades de medir el grado de éxito al término de la iniciativa. Por lo tanto, el primer paso que tendría que dar para el diseño de este, sería establecer un “estándar” con base en la información que se posea (“línea base
Indicadores de Desempeño.
Los indicadores de desempeño miden el grado de cumplimiento de las actividades del proyecto, en función del tiempo. Generalmente en los informes se reporta su grado de cumplimiento (i.e. porcentaje de avance), así como los medios de verificación o productos al término de cada actividad.
Monitoreo.

Es la recolección periódica de datos que permite ir “alimentando” cada indicador (los registros históricos que se obtienen en monitoreos continuos, En el diseño de uno o más indicadores deben considerarse los costos y la viabilidad en el ejercicio de toma de datos (monitoreo), así como la confiabilidad de otras fuentes en caso de recurrir a ellas (i.e. INEGI, Inventario Forestal, entre otros).


ANALISIS DEL GRUPO
La mayoría de los negocios no logran alcanzar todo su potencial, porque dedican sus esfuerzos y recursos hacia el 90% de las actividades, que sólo producen el 10% de los resultados.
Al analizar en detalle sus productos – los ingresos que generan, los recursos que consumen, su posición en el mercado, su rentabilidad – podrá clasificarlos y concentrarse en aquellos que ofrezcan oportunidades.


Es posible que mantener ciertos productos cueste más que lo indicado por su sistema contable. La contabilidad de costos tradicional puede desorientar, distribuyendo los costos totales de la empresa entre los distintos productos, en proporción a sus resultados. Esto es sólo cierto para empresas que producen un solo producto.
Su estructura de costos
Para hacer que sus negocios sean más eficientes, piense en los costos y gastos en los que incurre para obtener resultados. Un gasto que no produce resultados es un desperdicio, no un costo.


Análisis del mercado: Hasta ahora, hemos analizado que tal lo hace. El análisis del mercado le dirá si está haciendo lo correcto – cuál es su verdadero negocio, y cuál debería ser.


El negocio es conocimiento: Cuando los clientes compran sus productos o servicios, en realidad lo que compran es su conocimiento. Este conocimiento no es más que información aplicada en formas que contribuyen a la satisfacción del cliente y a su liderazgo de producto.
Busque oportunidades: Existen tres enfoques que han sido probados y que pueden convertir un análisis económico en un programa efectivo para la acción.


Estos pueden ayudarle a construir sus fortalezas y buscar oportunidades en lugar de problemas.
Un programa para el desempeño: Incluso aquellas empresas que maximizan su conocimiento deben trabajar con recursos finitos. Pero aquellos que desarrollan un programa único para el desempeño, logran los mejores resultados de los recursos que poseen.


Más herramientas de planificación: El plan general de su empresa debería enfocar todos sus recursos en el desempeño. Estas técnicas pueden ayudarle a alcanzar sus metas y objetivos.


APORTE
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico."
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, entre otro.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:
1. "Establecimiento de estándares y puntos críticos
2. Medición del desempeño
3. Corrección de las desviaciones."
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación.


En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.
En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización.


Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización. (Véase Indicadores y centros de responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.


Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores.


Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.
Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión.


Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.
1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."

Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.


CONCLUSIONES
La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.


La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.


La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.



La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios.
Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora.

REFERENCIAS

FUENTES ELECTRONICAS
http://www.degerencia.com
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm
www.monografia.com
www.daedalus.es/areasisenfoque
www.google.com
www.wikipedia.com
www.buscatuportal.com/articulos/iso_9001_indice.html
www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/indice.html
www.aulafacil.com/trabequipo/lecc-15.htm
http://www.fondonorma.org.ve
http://www.bureauveritas.com.ve

UNIDAD V

RESUMEN: UNIDAD V
COHACHING
MARKETING
MATRIZ FODA
CALIDAD TOTAL
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

COACHING
Coaching es derivado del entrenamiento de deportistas. Fue John Whitmore, campeón de carrera de autos en Inglaterra y Europa, quien con la colaboración de dos amigos atletas, aplicó la filosofía del coaching al mundo empresarial hace más de dos décadas. Se define como un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa en organización. Está destinado a lograr a la vez la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera sea su nivel, es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos actores y responsables de la competitividad empresarial.


El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

¿CÒMO FUNCIONA EL COACHING?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee (entrenado-adiestrado): El compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach (entrenador): El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coach mismo. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:· Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.· Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.· Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.· Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.· Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.· Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente.

¿QUE O QUIEN ES EL COACH?
El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
OBJETIVO DEL COACHING
El objetivo principal del coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son, estudiar criterios de personalidad en la cual se pone en situación de observador, capacidad de comunicación, aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, entre otras.

CARACTERÍSTICAS DEL COACHING
Concreta: Se enfocan en conductas que pueden ser mejoradas, en aspectos objetivos y descriptivos del desempeño, el cual puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa, en que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.
*Interactiva: En este tipo de conversación se intercambia información, se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas donde se involucran totalmente ambas partes.
*Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño, todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
*Forma Específica: Esta forma está determinada por dos factores primordiales:
La meta de la conversación está claramente definida, y
El flujo de conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información para luego ser enfocadas en aspectos específicos. En la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
*Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

VALORES SOBRE LA IMPORTANCIA DEL COACHING
Los Coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.

FUNCIONES DEL COACHING
Ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos.
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación del consumo. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

TIPOS DE COACHING
En la medida que el Coaching adquiere estatus dentro de la actualización y formación de personal, van adquiriendo áreas de especialización; en la actualidad Zeus y Skiffington, presentan tres áreas de Coaching:

*Coaching Ejecutivo: Diseñado para asistir a ejecutivos en proceso de progreso profesional.
Coaching Empresarial: Por lo general, es externo y se diferencia del Coaching ejecutivo, en que éste trabaja con aspectos operativos de la empresa
*Coaching Personal: Es el que se centra en el crecimiento y desarrollo de las potencialidades de la persona fuera del contexto laboral; consiste en una relación de acompañamiento con la finalidad de fomentar el bienestar y la alegría de vivir en el Coachee, por lo general acuden a él personas en etapas de transición, preadolescentes, edad adulta temprana, prejubilados, jubilados, también hay Coaching para la transición final.

EL MARKETING
Es un intercambio «el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio». Para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones:
Debe haber al menos dos partes.
Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra parte. OBJETIVO PRINCIPAL
El marketing tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas.

EL PROCESO DE MARKETING: ETAPAS
*Estudio, selección y segmentación del mercado.
*Estudio y Selección
*Segmentación
*Mercados de Consumo
*Mercados Industriales
*Mercados Objetivos
*Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
*Comunicación
MATRIZ FODA
Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrado, llamado matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.


Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

CALIDAD TOTAL
Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es una herramienta mediante la cual se define una visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas basándose en las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades existentes…. es decir nos trazamos una “Gran Meta” y luego nos pautamos pequeñas metas a corto plazo que, al cumplirlas, nos acerca un poco mas a la “Gran Meta”.

El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente.


ANALISIS DEL GRUPO
El coaching es una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo, capacitando al personal en la proacción (prever en vez de reaccionar) en lugar de la administración, mientras busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. El marketing tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. En la historia y en el contexto del comercio han surgido diferentes orientaciones o enfoques para hacer negocios. Estos enfoques aun están presentes en algunas industrias y mercados, incluso algunos autores recomiendan dependiendo de la situación utilizar alguno de estos enfoques en particular. Orientación al producto: Se produce en los casos en los que el mercado es nuevo o está dominado por una única empresa oferente (monopolio).
La empresa no se preocupa por las ventas, ya que las tiene aseguradas, y su actividad comercial se limita exclusivamente a mejorar el proceso productivo. Orientación a las ventas: Cuando el mercado se encuentra en expansión y hay varias empresas luchando por su dominio, su esfuerzo se centra en el incremento de las ventas. Al tratarse de un producto nuevo, el consumidor no es muy exigente y lo compra principalmente en función del precio. Marketing u orientación al mercado: Una vez que el mercado se ha asentado y los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercialización cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores en potencial para adaptar los productos a sus necesidades y la producción se diversifica.

En la DOFA determinas las:
Fortalezas y Debilidades. Considerando áreas como las siguientes: - Análisis de Recursos - Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. - Análisis de Actividades - Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad - Análisis de Riesgos - Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.- Análisis de Portafolio - La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. -Análisis del Entorno -Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). -Grupos de interés -Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. -El entorno visto en forma más amplia -Aspectos demográficos, políticos, legislativos, entre otros.

Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad.

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
1. ¿Dónde estamos hoy? Análisis de la Situación Análisis del Entorno Análisis Interno Análisis de la Competencia
2. ¿Dónde queremos ir? Objetivos y Metas a largo plazo
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio.

APORTE
El proceso de formulación de estrategias deliberadas en las cadenas hoteleras españolas: una evaluación empírica.
Autores: Juan Manuel García Falcón, Diego Ramón Medina Muñoz
Localización: Estudios turísticos, ISSN 0423-5037, Nº. 136, 1998, Págs. 83-108
Resumen:
Existe una creciente aceptación en cuanto a considerar que la utilización de un sistema de planificación estratégica contribuye positivamente a la performance de una organización (e.g., miller y cardinal, 1994; hopkins y hopkins, 1997). La creciente rivalidad competitiva en el sector turístico y la extremada vulnerabilidad de la actividad turística ante cualquier cambio en el entorno son algunos de los factores que sugieren, a su vez, la importancia de la planificación estratégica para las empresas turísticas (e.g., olsen, tse y west, 1992; murthy, 1994). Sin embargo, son escasos los estudios que han sido realizados para describir el proceso de planificación utilizado por las empresas turísticas (athiyaman y robertson, 1995; lombardi, 1994). En este artículo, los autores describen un modelo genérico de formulación e implantación de estrategias adaptado a las particularidades de las empresas turísticas y presentan los resultados de una investigación empírica que pretende describir el proceso de planificación que están utilizando las cadenas hoteleras que operan en España. en concreto, se determina el porcentaje de cadenas hoteleras que están planificando y el nivel de compromiso que la alta dirección muestra hacia la planificación, se identifica el horizonte temporal respecto al cual se esta planificando y la frecuencia con la que el plan estratégico es revisado, se identifica a los participantes en el proceso de planificación y a los máximos responsables de la misma, se determina la importancia que las cadenas hoteleras españolas están prestando a las distintas fases y elementos que integran el proceso de planificación, y se describe la importancia que las cadenas hoteleras conceden a una lista de acciones estratégicas que podrían integrar la estrategia de cualquier cadena hotelera existe una creciente aceptación en cuanto a considerar que la utilización de un sistema de planificación estratégica contribuye positivamente a la performance de una organización (e.g., miller y cardinal, 1994; hopkins y hopkins, 1997).
La creciente rivalidad competitiva en el sector turístico y la extremada vulnerabilidad de la actividad turística ante cualquier cambio en el entorno son algunos de los factores que sugieren, a su vez, la importancia de la planificación estratégica para las empresas turísticas (e.g., olsen, tse y west, 1992; murthy, 1994). Sin embargo, son escasos los estudios que han sido realizados para describir el proceso de planificación utilizado por las empresas turísticas (athiyaman y robertson, 1995; lombardi, 1994). En este artículo, los autores describen un modelo genérico de formulación e implantación de estrategias adaptado a las particularidades de las empresas turísticas y presentan los resultados de una investigación empírica que pretende describir el proceso de planificación que están utilizando las cadenas hoteleras que operan en España. en concreto, se determina el porcentaje de cadenas hoteleras que están planificando y el nivel de compromiso que la alta dirección muestra hacia la planificación, se identifica el horizonte temporal respecto al cual se esta planificando y la frecuencia con la que el plan estratégico es revisado, se identifica a los participantes en el proceso de planificación y a los máximos responsables de la misma, se determina la importancia que las cadenas hoteleras españolas están prestando a las distintas fases y elementos que integran el proceso de planificación, y se describe la importancia que las cadenas hoteleras conceden a una lista de acciones estratégicas que podrían integrar la estrategia de cualquier cadena hotelera existe una creciente aceptación en cuanto a considerar que la utilización de un sistema de planificación estratégica contribuye positivamente a la performance de una organización (e.g., miller y cardinal, 1994; hopkins y hopkins, 1997). La creciente rivalidad competitiva en el sector turístico y la extremada vulnerabilidad de la actividad turística ante cualquier cambio en el entorno son algunos de los factores que sugieren, a su vez, la importancia de la planificación estratégica para las empresas turísticas (e.g., olsen, tse y west, 1992; murthy, 1994). Sin embargo, son escasos los estudios que han sido realizados para describir el proceso de planificación utilizado por las empresas turísticas (athiyaman y robertson, 1995; lombardi, 1994).
En este artículo, los autores describen un modelo genérico de formulación e implantación de estrategias adaptado a las particularidades de las empresas turísticas y presentan los resultados de una investigación empírica que pretende describir el proceso de planificación que están utilizando las cadenas hoteleras que operan en España. en concreto, se determina el porcentaje de cadenas hoteleras que están planificando y el nivel de compromiso que la alta dirección muestra hacia la planificación, se identifica el horizonte temporal respecto al cual se esta planificando y la frecuencia con la que el plan estratégico es revisado, se identifica a los participantes en el proceso de planificación y a los máximos responsables de la misma, se determina la importancia que las cadenas hoteleras españolas están prestando a las distintas fases y elementos que integran el proceso de planificación, y se describe la importancia que las cadenas hoteleras conceden a una lista de acciones estratégicas que podrían integrar la estrategia de cualquier cadena hotelera.

EJEMPLO DE CASO PRÁCTICO DE ESTRATEGIA EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CONSUMIDOR DE COCA-COLA
Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constituyen los tres pilares básicos del servicio de atención al consumidor de Coca-Cola, una de las primeras plataformas de defensa del consumidor que se instauró en nuestro país. Creado a iniciativa de un grupo de cinco países (Gran Bretaña, Francia, Italia, Alemania y España), el modelo español se ha perfilado como un ejemplo a seguir para el resto de la organización y el modelo de referencia para muchas empresas españolas. Este servicio, que lleva funcionando desde 1992 como un auténtico Ombudsman, se ha convertido en uno de los canales de comunicación más activo y el vínculo más ágil entre los consumidores y la compañía.

ANTECEDENTES La clave del éxito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los consumidores y de los clientes en sus productos. Y este éxito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupación constante por intentar que los productos satisfagan las necesidades de los consumidores, y otro aspecto son los estrictos estándares de calidad que Coca-Cola siempre ha establecido en sus productos y en sus procesos de producción. Por esta razón, se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor marketing, es decir, en entender cómo vive, qué siente, qué piensa, qué hace y qué necesita el consumidor. Se centra en entender las motivaciones del consumidor español, con objeto de maximizar la relevancia de las marcas y seguir innovando en lo que hacemos: desde nuevos productos hasta promociones. Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. Esta creencia, generalizada en la organización, es aceptada por todos, desde los empleados de las líneas de producción hasta los ejecutivos de máximo nivel. La creencia general es que «lo podemos hacer mejor». Coca-Cola investiga de forma permanente para desarrollar primero los estándares de calidad más exigentes y, posteriormente, aplicarlos con absoluto rigor y compromiso. Y en esta línea de convicción de perfeccionamiento y dentro de la nueva estrategia de localización de Coca-Cola, cuyo objetivo es pensar y actuar con mayor autonomía local y ser un ciudadano modelo, este servicio se ha constituido como una herramienta básica de servicio y contacto directo con el consumidor.

ESTRATEGIA Dada la vocación de dar a conocer este servicio al mayor número de consumidores, Coca-Cola decidió utilizar como vehículo de promoción sus propios envases. Desde su nacimiento, Coca-Cola dedica un espacio destacado en su packaging. El servicio de atención al consumidor de Coca-Cola funciona gracias a un sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente como centro de recogida de datos y como generador de información al sistema. El servicio recoge y atiende también las demandas en línea. Desde su creación, el servicio atiende básicamente peticiones de información y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de respuesta, en función de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre los dos y los siete días. Cuando el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola recibe una llamada, la operadora recoge la petición o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y éste activa los mecanismos necesarios para ofrecer una solución. En los casos en los que la queja está relacionada con un proceso de calidad -habitualmente en los procesos relacionados con la carbonización- Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el laboratorio y posteriormente informa al consumidor. Cuando se estima oportuno, Coca-Cola realiza el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfacción del consumidor.
RESULTADOS En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a crear una conciencia más crítica y activa entre los consumidores.
Desde su puesta en marcha, hace ocho años, el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola ha atendido más de 1.300.000 llamadas. El servicio ha experimentado desde su nacimiento un crecimiento espectacular. En 1999 recibió 394.427 llamadas, lo que representa un 40 por 100 más que en el año anterior. El mayor número de llamadas atendidas (un 59%) estuvo relacionado con promociones (petición de regalos y catálogos), seguido por las demandas de información (un 30%).Pero además, el servicio de atención al consumidor se ha convertido en un soporte eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la información que genera el servicio de atención al consumidor, la compañía Coca-Cola analiza la evolución de los motivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procedencia y los comentarios de los consumidores, información que cada departamento utiliza para adaptar sus estrategias a estas demandas.

CONCLUSIONES
El coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes. Entre las principales funciones se pueden enumerar las siguientes:
Liderazgo visionario inspirador
Seleccionador de talentos
Entrenador de equipos
Acompañamiento de vendedores en el campo
Consultor del desempeño individual de los vendedores
Motivador y mentor de desarrollo de carrera
Gestor del trabajo en equipo
Estratega innovador.

El Marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización y, satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes, la empresa realiza un diagnóstico. Si éste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto quiere.
Marketing u orientación al mercado: Una vez que el mercado se ha asentado y los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercialización cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores en potencial para adaptar los productos a sus necesidades y la producción se diversifica.

El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la búsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente. Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer.

Calidad es “un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial”.
Siendo la Planificación Estratégica una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones Es fundamental para toda empresa u organización tener una planificación estratégica ya que con ello pueden evaluar su estado actual, definir los objetivos a largo plazo, identificar metas y objetivos cuantitativos, desarrollar estrategias para alcanzar los objetivos y localizar recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Toda empresa que desea tener éxito debe implementar una planificación estratégica.

REFERENCIAS
COOK, Marshall J. Coaching Effective. Mc Graw Hill, Colombia, 2001, pp. 171.

MOLANO C, Mauricio y SALAZAR T, Gilberto. Coaching en Acción. Mc Graw Hill, Colombia, 2001, pp. 153.

[Documento en Línea] Disponible:
Http://www.coachingempresarial.com
www.google.com
www.wikipedia.com
www.buscatuportal.com/articulos/iso_9001_indice.html