RESUMEN: UNIDAD VI
ADMINISTRACION Y GERENCIA POR OBJETIVOS
GERENCIA POR RESULTADO
CONTROL DE GESTION
BALANCE SCORE CARD
NORMAS ISO 9000
NORMAS ISO 9001-2000
GERENCIA POR OBJETIVOS
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
ADMINISTRACION Y GERENCIA POR OBJETIVOS
GERENCIA POR RESULTADO
CONTROL DE GESTION
BALANCE SCORE CARD
NORMAS ISO 9000
NORMAS ISO 9001-2000
GERENCIA POR OBJETIVOS
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
GERENCIA POR RESULTADOS
El secreto de un negocio exitoso es sencillo: coloque todos los recursos en las oportunidades más prometedoras. Lo difícil es lograrlo. Necesita comprender muy bien sus productos y servicios, sus canales de distribución, sus centros de costo, sus áreas de excelencia y sus clientes.
El secreto de un negocio exitoso es sencillo: coloque todos los recursos en las oportunidades más prometedoras. Lo difícil es lograrlo. Necesita comprender muy bien sus productos y servicios, sus canales de distribución, sus centros de costo, sus áreas de excelencia y sus clientes.
Debe conocer también cómo las decisiones y actividades de hoy crean el ambiente de negocios del futuro. Si quiere resultados, sugiere Drucker, debe entonces analizar a fondo su empresa. Cuando lo haga, prepárese para los resultados: muchas de sus viejas suposiciones, lo que creía saber sobre sus productos, servicios y clientes, habrán cambiado radicalmente.Una empresa debe ser manejada en forma sistemática, con un solo propósito en mente: obtener los mejores resultados. Todos sus esfuerzos se deben centrar en crear nuevos clientes.
EL CONTROL DE GESTIÓNLas condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."
El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
NORMAS ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
NORMAS ISO 9001-2000
El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad.
Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la producción de bienes y servicios.
Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales ($). La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales ($). Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora.
El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad.
Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la producción de bienes y servicios.
Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales ($). La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales ($). Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora.
Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho.
Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Bibliografia
Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
(Ejemplos reales investigados por el autor de este informe)
Caso a: "La gerencia es una jungla"
En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.
Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero,CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar" una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.
Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales"
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región. A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región. A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.
Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos"
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales.
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales.
Al margen de los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimizar la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales. Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central.
Los denodados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional.
En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano. Caso E: "La Banca venezolana" Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular.
Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidían con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera. Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo.
La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.
GUIA BASICA PARA EL DISEÑO DE INDICADORES
Según Alberto Laborde Dovalí.
Coordinador del Programa de Apoyos Estratégicos.
Para el diseño de indicadores se recomienda considerar lo siguiente:
a) Que sean medibles. Posibilidad de registrarlos y analizarlos en términos cuantitativos y cualitativos.
b) Precisos. Definidos de una misma forma por distintas personas.
c) Consistentes. Que no varíen en función del tiempo.
d) Sensitivos. Capaces de cambiar proporcionalmente en respuesta a los cambios que presente lo que se está midiendo.
Según Alberto Laborde Dovalí.
Coordinador del Programa de Apoyos Estratégicos.
Para el diseño de indicadores se recomienda considerar lo siguiente:
a) Que sean medibles. Posibilidad de registrarlos y analizarlos en términos cuantitativos y cualitativos.
b) Precisos. Definidos de una misma forma por distintas personas.
c) Consistentes. Que no varíen en función del tiempo.
d) Sensitivos. Capaces de cambiar proporcionalmente en respuesta a los cambios que presente lo que se está midiendo.
Para el desarrollo de la propuesta se recomienda diseñar los indicadores en dos niveles: Indicadores de impacto e indicadores de desempeño. Los primeros deberán enfocarse a nivel objetivos (generales inmediatos), y los segundos medirán el grado de cumplimiento de las actividades en función del tiempo de vida de la propuesta.
El establecimiento de una línea base es fundamental pues constituye el punto de referencia contra el cual se van a comparar resultados.
A continuación se presentan ejemplos que pueden ilustrar el diseño de indicadores.
Indicadores de Impacto:
En un proyecto hipotético en el que el objetivo principal sea la reforestación, se podría elegir como indicador el número de individuos por hectárea, para estar en posibilidades de medir el grado de éxito al término de la iniciativa. Por lo tanto, el primer paso que tendría que dar para el diseño de este, sería establecer un “estándar” con base en la información que se posea (“línea base
Indicadores de Desempeño.
Los indicadores de desempeño miden el grado de cumplimiento de las actividades del proyecto, en función del tiempo. Generalmente en los informes se reporta su grado de cumplimiento (i.e. porcentaje de avance), así como los medios de verificación o productos al término de cada actividad.
Monitoreo.
Los indicadores de desempeño miden el grado de cumplimiento de las actividades del proyecto, en función del tiempo. Generalmente en los informes se reporta su grado de cumplimiento (i.e. porcentaje de avance), así como los medios de verificación o productos al término de cada actividad.
Monitoreo.
Es la recolección periódica de datos que permite ir “alimentando” cada indicador (los registros históricos que se obtienen en monitoreos continuos, En el diseño de uno o más indicadores deben considerarse los costos y la viabilidad en el ejercicio de toma de datos (monitoreo), así como la confiabilidad de otras fuentes en caso de recurrir a ellas (i.e. INEGI, Inventario Forestal, entre otros).
ANALISIS DEL GRUPO
La mayoría de los negocios no logran alcanzar todo su potencial, porque dedican sus esfuerzos y recursos hacia el 90% de las actividades, que sólo producen el 10% de los resultados.
Al analizar en detalle sus productos – los ingresos que generan, los recursos que consumen, su posición en el mercado, su rentabilidad – podrá clasificarlos y concentrarse en aquellos que ofrezcan oportunidades.
La mayoría de los negocios no logran alcanzar todo su potencial, porque dedican sus esfuerzos y recursos hacia el 90% de las actividades, que sólo producen el 10% de los resultados.
Al analizar en detalle sus productos – los ingresos que generan, los recursos que consumen, su posición en el mercado, su rentabilidad – podrá clasificarlos y concentrarse en aquellos que ofrezcan oportunidades.
Es posible que mantener ciertos productos cueste más que lo indicado por su sistema contable. La contabilidad de costos tradicional puede desorientar, distribuyendo los costos totales de la empresa entre los distintos productos, en proporción a sus resultados. Esto es sólo cierto para empresas que producen un solo producto.
Su estructura de costos
Para hacer que sus negocios sean más eficientes, piense en los costos y gastos en los que incurre para obtener resultados. Un gasto que no produce resultados es un desperdicio, no un costo.
Para hacer que sus negocios sean más eficientes, piense en los costos y gastos en los que incurre para obtener resultados. Un gasto que no produce resultados es un desperdicio, no un costo.
Análisis del mercado: Hasta ahora, hemos analizado que tal lo hace. El análisis del mercado le dirá si está haciendo lo correcto – cuál es su verdadero negocio, y cuál debería ser.
El negocio es conocimiento: Cuando los clientes compran sus productos o servicios, en realidad lo que compran es su conocimiento. Este conocimiento no es más que información aplicada en formas que contribuyen a la satisfacción del cliente y a su liderazgo de producto.
Busque oportunidades: Existen tres enfoques que han sido probados y que pueden convertir un análisis económico en un programa efectivo para la acción.
Busque oportunidades: Existen tres enfoques que han sido probados y que pueden convertir un análisis económico en un programa efectivo para la acción.
Estos pueden ayudarle a construir sus fortalezas y buscar oportunidades en lugar de problemas.
Un programa para el desempeño: Incluso aquellas empresas que maximizan su conocimiento deben trabajar con recursos finitos. Pero aquellos que desarrollan un programa único para el desempeño, logran los mejores resultados de los recursos que poseen.
Un programa para el desempeño: Incluso aquellas empresas que maximizan su conocimiento deben trabajar con recursos finitos. Pero aquellos que desarrollan un programa único para el desempeño, logran los mejores resultados de los recursos que poseen.
Más herramientas de planificación: El plan general de su empresa debería enfocar todos sus recursos en el desempeño. Estas técnicas pueden ayudarle a alcanzar sus metas y objetivos.
APORTE
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico."
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, entre otro.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:
1. "Establecimiento de estándares y puntos críticos
2. Medición del desempeño
3. Corrección de las desviaciones."
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico."
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, entre otro.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:
1. "Establecimiento de estándares y puntos críticos
2. Medición del desempeño
3. Corrección de las desviaciones."
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación.
En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.
En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización.
En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización.
Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización. (Véase Indicadores y centros de responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.
Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores.
Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.
Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión.
Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión.
Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.
1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."
1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.
CONCLUSIONES
La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.
La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.
La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios.
Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora.
REFERENCIAS
FUENTES ELECTRONICAS
http://www.degerencia.com
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm
www.monografia.com
www.daedalus.es/areasisenfoque
www.google.com
www.wikipedia.com
www.buscatuportal.com/articulos/iso_9001_indice.html
www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/indice.html
www.aulafacil.com/trabequipo/lecc-15.htm
http://www.fondonorma.org.ve
http://www.bureauveritas.com.ve
Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora.
REFERENCIAS
FUENTES ELECTRONICAS
http://www.degerencia.com
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm
www.monografia.com
www.daedalus.es/areasisenfoque
www.google.com
www.wikipedia.com
www.buscatuportal.com/articulos/iso_9001_indice.html
www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/indice.html
www.aulafacil.com/trabequipo/lecc-15.htm
http://www.fondonorma.org.ve
http://www.bureauveritas.com.ve
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